近年來，越來越多的企業認識到，先進的企業離不開先進的企業文化，因為企業文化是企業發展的不竭動力，于是紛紛開始注重企業文化建設。這里，讓我們來看看海爾、海信、寶鋼集團等優秀企業的先進經驗介紹。
立信百年的海信文化
海信集團是由十幾個人的手工作坊無線電二廠發展起來的。作為傳統的國有企業，能夠健康、持續、穩定地發展，其中的奧秘就在于優秀的企業文化。因為企業文化是企業長足發展的源泉，是企業取得成功的沃土。企業家不僅是經濟專家，也是文化專家。只有把文化融入企業，塑造企業形象，光大企業精神，才有輝煌的未來。縱觀海信的文化形成，可用一句話來概括，就是：敬人為先，創新為魂，質量是根，情感管理。
在海信有一個真實的故事：１９９７年８月的一個周末，來自遼寧農村的大學生、海信技術中心員工楊天楚在浴場游泳晚上沒有回來，周厚健總裁得知后帶領員工立即到浴場搜尋。那時已是晚上九點多鐘，海上漆黑一片，波濤洶涌，隨時都會有危險，但周總帶領大家排成一排，在齊腰深的海水里尋找。直至次日凌晨，毫無結果。幾天后，在沿海漁民和部隊的幫助下，才找到楊天楚的遺體。面對小楊的家人，周總說的第一句話就是：你們失去了一個好兒子是家庭的損失，海信失去了一個優秀人才也是企業的巨大損失。當小楊的父親接到海信集團給他的１０萬元錢時，淚流滿面，握住周總的手激動地說：“真是大海無情，海信有情啊！
海信副總裁程開訓說：“海信有一個夢想，那就是‘樹百年海信，做百年品牌’；而企業文化的這片沃土，為海信實現這個夢想鍛造了一個極為堅實的基礎。”
寶鋼的“用戶滿意文化”
上海寶鋼集團黨委書記助理莫臻在《在創新中優化的寶鋼文化》一文中說，企業文化是隨著公司的誕生而誕生的。自從有了公司，就有了文化。只不過２１世紀的公司文化是把以財務為中心轉到以用戶為中心了，把以計劃經濟為中心轉到以市場經濟為中心，由買方市場轉到賣方市場了。
有件事讓寶鋼人永遠難忘：那是１９９７年，一直使用我們產品的小鴨集團不知為何不訂貨了。我們派技術人員去調查，小鴨的一位老工人抖著我們的鋼板說，一聽這鋼板的聲音就不合格。我們的技術人員馬上去有關技術部門檢驗，結果各項技術指標都合格。他又找到那位老工人，說我們的產品符合國家指標，你們為什么不用呢？老工人說，國家說合格，你賣給國家好了，我們就是不用。技術人員回來了，我們認真地研究鋼板的性能，為什么人家不愛用我們的鋼板呢？經過幾次去小鴨集團走訪，并且按照廠家的要求把新產品送到了他們手中，終于贏得了用戶的信賴，使飛走的“小鴨”又回來了。這件事情告訴我們，為了不斷提升企業實力、贏得競爭優勢，企業必須培育優勢文化。為此，我們提出了ＴＳＭ（全方位滿意管理）理念，因為注入新的觀念比注入資金更重要，就像乒乓球，它是英國人發明的，但中國人卻一直領先世界。寶鋼正是以這種創新精神與世界鋼鐵業強手平等對話的，因為創新是ＴＳＭ的主旋律，也是寶鋼建設有競爭力的企業文化的主旋律。
用海爾文化激活“休克魚”
海爾是個神話，同時也是一面旗幟。如果談企業文化，應該說海爾的企業文化在國內是最具特色的。海爾的張瑞敏說，塑造科學的企業價值觀，培育新精神，是海爾文化的第一大特色。
他們認為，建立一個科學的、能夠讓人認同的價值觀，是企業文化建設的核心內容。而海爾價值觀的核心就是創新，而且所有的創新只有一個目標，就是創造有價值的訂單。而以企業文化為企業成功實施兼并擴張戰略提供可靠保證，是海爾文化的第二大特色。熟悉海爾的人都知道，海爾每兼并一個企業，派去的第一個人，就是企業文化中心的員工。因為盤活資產首先要用企業文化盤活人。秉承這一思路，海爾文化成功地激活了一條條“休克魚”。
張瑞敏給大家講述了一個典型案例：那是１９９８年６月，安徽電視機廠的工人上街游行罷工了，因為他們不愿意接受海爾的管理。原來，他們的工資高了，但管理太嚴格，過去收入低上班可以不干活。為此他們開展了“海爾的管理對不對”的討論，只討論了兩天，員工認同了一個道理：如果不管理，企業在市場上就站不住，企業站不住員工也就沒有工資了。所以只有企業好，員工才會好。后來他們派去的事業部長召開職工代表大會，宣布明天開始工作。這時他的手機響了，是他太太從機場打來的，正準備要到合肥來，并且氣沖沖地說：“你們出了那么多力他們不理解還打人，咱們不干了，跟我回家！”這位部長說，你不用來了，我們都已經解決了。接著他告訴職工代表，我愛人要來合肥，我叫她不要來了，我們好好干吧。這時臺下一個人帶頭喊了三句口號：“孫部長不能走，海爾不能走，海爾精神不能走！”
張瑞敏講的這個案例，以及海爾用文化兼并紅星企業的案例被收入哈佛大學和歐洲工商管理學院的ＭＢＡ教材。
營造良好的文化氛圍，激發員工創新的活力，讓企業和每一個細胞都活躍起來，讓每個員工都成為創新的ＳＢＵ（戰略事業單位的縮寫），是海爾的最終目的。
